VON FALL ZU FALL –
CASE STUDIES
AUS MEINER
ARBEIT
 

Auftraggeber: ein Start-up aus der Immobilienbranche

Meinen Auftraggeber kenne ich schon ein paar Jahre – damals noch als Vorstand in einem mittelständischen Unternehmen. Inzwischen hat er sich mit einem eigenen Unternehmen selbstständig gemacht und kümmert sich um die "digitale Disruption" seines alten Geschäftsmodells. Sein Unternehmen konnte schnell wachsen, zudem konnte er eine große Finanzierungsrunde erfolgreich abschließen, als er sich bei mir meldet. Ich bin neugierig auf die Aufgabe – denn von außen sieht alles erst einmal nach Erfolg aus. 

Eine Frage der Kultur: Konzern oder Start-up?

Im ersten Briefing zeichnet sich ein tiefer liegendes Thema ab: "Irgendwie haben wir zunehmende Spannungen im Geschäftsführungsteam. Auch im Team kriselt es: Einzelne Kollegen kommen zu mir und beschweren sich über die anderen", erzählt mein Auftraggeber. "Ich habe außerdem neue Leute dazu geholt. Die haben richtig was drauf und bringen sehr viel Erfahrung mit. Aber mein Eindruck ist: Die denken eher wie in einem Konzern. Wir sind aber ein Start-up!" Ich frage nach, woher sein Eindruck stammt: "Naja, die gehen früh nach Hause und stellen Forderungen, was sie an Ressourcen brauchen damit es vorangeht. Wenn ich dann konkret nachfrage, erhalte ich aber keine belastbaren Aussagen. Und wir sind ja eben auch nur 100 Leute." Kurz und gut lautet sein Anliegen: "Kannst Du einen Workshop mit uns machen?"

Ja klar – kann ich!

Die Alten, die Neuen und viele Fragen

Zur Vorbereitung des Workshops führe ich Einzelinterviews mit den Beteiligten. Die Ergebnisse bringen bereits ein bisschen mehr Licht ins Dunkel:

• Ein Teil des Teams ist vom alten Arbeitgeber mit ins Start-up gewechselt – die "Alten". Man kennt sich länger, es gibt es viel Vertrauen, manches ist von früher sehr eingespielt.
• Die "Neuen" bringen einen viel heterogeneren Hintergrund mit – sie kommen aus Digital-Konzernen, Tech-Start-ups und verfügen auch über internationale Erfahrung. Sie erleben die Strukturen ihres neuen Arbeitgebers eher als verwirrend und unklar: Welche Strategie verfolgt das Start-up eigentlich genau? Wie treffen wir Entscheidungen? Und was genau ist eigentlich meine Rolle? Für ein richtiges Onboarding fehlte offenbar die Zeit.
• Ebenfalls unglücklich: Der CEO und Gründer führt alle "Alten", der neue CEO alle "Neuen".

Raum für neue Perspektiven

Der Workshop umfasst zwei Tage. Bewusst habe ich dem Auftraggeber ein Offsite vorgeschlagen: Zwei Stunden entfernt vom Hauptsitz ist nah genug, um dem Firmensitz mental verbunden zu bleiben, das alte Hofgut im Nirgendwo weit genug weg, um auch im Kopf ausreichend Abstand und damit Raum für neue Perspektiven zu gewinnen.

Verstehen hilft verstehen

Zur Vorbereitung des Workshops haben alle Teilnehmer ihr Lumina Spark Profil ausgefüllt – ein diagnostisches Instrument zu Verhaltenspräferenzen, das ich regelmäßig in meiner Arbeit nutze. Vorteil: Das Profil hilft dabei, sich selbst besser einschätzen zu können und ermöglicht einen produktiven Austausch über Selbst- und Fremdwahrnehmung.

Mit einem Austausch über die Profile starte ich in die erste Tageshälfte des Workshops. Sie sorgt gleich für ein paar größere Überraschungen – und Erkenntnisse:

• Alle Teilnehmer – bis auf einen – haben fast identische Lumina-Profile: Das Team besteht aus eher extrovertierten, handlungsorientierten Macher-Männer und Frauen. Offenbar hat die eigene Haltung des Gründerteams dazu geführt, immer wieder Bewerberinnen und Bewerber einzustellen, die ihrem eigenen Typus entsprechen.

• Das Profil des Head of Tech liegt genau auf der gegenüberliegenden Seite des Spektrums: introvertiert, abwägend, reflektierend. Unbekannt und unbenannt müssen solche Gegensätze zwangsläufig Spannungen und Konflikte auslösen.

Die folgende Diskussion hilft den Teilnehmern auf gleich zwei Ebenen:

• Wechselseitiges Verständnis: Sowohl Teammitglieder als auch die Führungsebene können einander besser verstehen und einschätzen. Das reduziert Reibungseffekte und ermöglicht zukünftig wieder geschmeidiges Teamwork.
• Offenheit für mehr Diversität: Der unbewusst leitende Wert "Gleich ist gut!" kann kritisch hinterfragt werden. Alle Teilnehmenden verstehen, dass es auch Risiken birgt, wenn alle gleich ticken. So öffnet sich mehr Wertschätzung für unterschiedliche Arbeits- und Verhaltensweisen.

Kommunikationskultur: direkt, aber mit Regeln

Die Erkenntnisse aus dem Austausch über die Lumina-Spark-Profile stärke ich mit ausgewählten Interventionen zum Teambuilding. Für ein ergebnisorientiertes, erfolgreiches Arbeiten braucht es jedoch auch – gerade bei einem Team mit so unterschiedlichen Hintergründen – Kommunikationskompetenzen, um auch kritische Punkte direkt, aber wertschätzend anzusprechen. Darum geht es am Nachmittag ans Eingemachte – Peer-to-Peer-Feedback. Jeder darf jedem Feedback geben – aber mit Regeln! Auf einem Spaziergang können sich die Teilnehmer intensiv austauschen. Ihre Aufgabe:  Drei Dinge, die ich an Dir schätze – eines, das mich nervt. Das stärkt insgesamt die Wertschätzung füreinander und trainiert die Fähigkeit, sich offen auszutauschen.

Gute Wirkung

Nach einem gemeinsamen Kochevent widmen wir uns am nächsten Tag der Strategie für das nächste Jahr. Und siehe da: Die Interventionen des ersten Tages zeigen erste Wirkung: Voller Tatendrang und guter Stimmung fahren die Teilnehmer am Sonntagnachmittag zurück zu den Aufgaben, die sie sich vorgenommen haben.

Auftraggeber: Vorstandsteam eines Konsumgüterherstellers/DACH-Tochter in einem globalen Konzern

"Wir wollen ein High-Performance-Team!" –  So lautet in aller Kürze das Briefing für diesen Auftrag. Den aktuellen Stand des Teams schätzen HR-Verantwortliche und CEO mit diesen Worten ein: "Wir sind schon super, aber wir könnten sicher besser sein"; "Konflikte gibt es eigentlich keine"; "Ach ja, bei uns arbeiten ein paar neue Kollegen, die müssen sich noch orientieren."

Schon bereit für High Performance? – Ziel überprüfen

Die erste Frage, die sich uns stellt (an dem Auftrag habe ich mit einem Kollegen gearbeitet): Was ist denn ein High-Performance-Team? Welche Erwartungen verbergen sich hinter diesem Begriff? Die zweite Frage: Stimmt die Basis überhaupt, um gemeinsam die Leistung steigern zu können? Zur Klärung der Erwartungen und der Ausgangssituation führen wir Interviews mit allen Vorstandsmitgliedern und einigen ihrer Direct-Reports. Zusätzlich stehen uns eine Mitarbeiterbefragung und andere Inputs zur Verfügung. Es zeigt sich: Wie so häufig stimmt die Wahrnehmung "Läuft doch alles!" nicht so ganz.

Wo hakt's denn? – Störfaktoren identifizieren

Unser Nachfragen ergibt einige Faktoren, die uns deutlich machen: So wird das nichts mit der High Performance. Headquarter und CEO formulieren ehrgeizige Wachstumsziele in einem schon sehr gesättigten Markt, zwischen einzelnen Menschen im Team schwelen alte persönliche Konflikte, die Direct-Reports nehmen Entscheidungen des Vorstandsteams als sprunghaft wahr und erleben den Führungsstil als kontrollgetrieben und detailverliebt (Micro-Management). Außerdem sind nach mehreren Re-Organisationen im Unternehmen die Rollen und Zuständigkeiten unklar.

Und jetzt? – Team entwickeln, starke Basis legen

Aus unserer Sicht erkennen wir nun wesentliche Elemente und sinnvolle Ansatzpunkte, mit denen wir dem Team weiterhelfen können. Wir entwickeln eine Abfolge von drei aufeinander aufbauenden Workshops:

• Die Team-Mitglieder im Mittelpunkt:
  • Was ist meine Rolle? Was brauchen die anderen im Team? Was brauche ich?
• Das Team im Mittelpunkt:
  • Was ist unsere Rolle? Wie werden wir wahrgenommen von der Organisation? Was wollen wir verändern?
• Veränderungen ermöglichen:
  • Wie verhalten wir uns? Was sind unsere Muster? Wie können wir Stärken positiv nutzen? Wie können wir Verhalten verändern?

Instrumente zur Beschreibung von Persönlichkeitspräferenzen wie Insights, Lumina Spark oder MBTI helfen uns dabei, die Workshops gut vorzubereiten und den Beteiligten anhand nachvollziehbarer Modelle die Dynamik zwischen Teammitgliedern und im Team sichtbar zu machen.

Fit für High Performance

Die folgenden Team-Workshops im Zeitraum von 18 Monaten ermöglichen den Beteiligten und dem gesamten Team einige grundlegende Veränderungen:

• Die Team-Mitglieder verstehen erstmals wechselseitig die persönlichen Interessen und Präferenzen aller Menschen im Team.
• Alte Konflikte im Team werden bearbeitet.
• Es entsteht eine klare Rollenaufteilung – auch jenseits des Organigramms.
• Abläufe und Entscheidungsfindung im Vorstandsteam verändern sich, die nächsten Führungsebenen übernehmen stärker Verantwortung.

Und siehe da: Dem Team gelingt in der Folge eine Reihe erfolgreicher Wachstumsinitiativen.

Auftraggeber: eine private, staatliche anerkannte Hochschule im Norden

"Wir planen einen Workshop mit dem Präsidium und der Fakultät, es gibt ganz viele Spannungen und wir brauchen einen externen Moderator!" So etwa klingt mein Briefing, als mich eine ehemalige Kollegin kontaktiert, die inzwischen an einer privaten Universität als Professorin arbeitet. Aufgrund unserer gemeinsamen Zeit in der Beratung und meiner drei Jahre als Geschäftsführer an der Leuphana Universität hat sie mich als möglichen Externen vorgeschlagen.

Besonderes Umfeld, ähnliche Phänomene

Universitäten weisen als Organisationen einige Besonderheiten auf: Sie agieren zwar in einem staatlich stark regulierten Umfeld, stehen zugleich jedoch in der Verantwortung, ihre Angebote – namentlich die Studiengänge – in dem Sinne marktfähig zu entwickeln, dass diese von Studierenden angenommen werden. Anders als privatwirtschaftliche Unternehmen zeichnen Hochschulen sich durch relativ langsame Entwicklungszyklen aus. Zudem gilt es, das Selbstverständnis als akademische Einrichtung mit unternehmerischen Perspektiven und Marktanforderungen auszutarieren. Trotz der ganz eigenen Herausforderungen, die Hochschulen bewältigen müssen, treten im Kontext der strategischen Beratung teilweise ganz ähnliche Phänomene wie in der Privatwirtschaft auf. Und das wiederum stellt Berater vor besondere Herausforderungen!

Auf Augenhöhe kommen

Das Kennenlernen mit Präsident und Kanzler ist anfänglich von großer Skepsis gekennzeichnet. Die Auftraggeber nehmen die Situation verständlicherweise als "einzigartig" wahr und möchten sichergehen, dass ich ihr Anliegen richtig verstehe und angemessen vertreten kann. Zusätzlich sorgen sie sich darum, ob ich als "Nicht-Promovierter" bei den Beteiligten auf die für eine gedeihliche Kooperation notwendige Akzeptanz stoße. Ich gebe meinen Gesprächspartnern Einblick in die Erfahrungen aus meiner Zeit als Geschäftsführer an der Leuphana Universität. Das löst die anfängliche Skepsis – Feldkompetenz sei Dank.

Problemlagen erkennen und differenzieren: viel fragen hilft viel

Schon im Erstkontakt entwickle ich die Hypothese: Hier führt nicht nur ein Thema zu Spannungen. Zur Vorbereitung des Workshops führe ich daher mit zahlreichen Professoren, dem Präsidium und den Dekanen Interviews. Und tatsächlich: Es zeigt sich eine sehr breite Unzufriedenheit mit den unterschiedlichsten Themen. Die ausführlichen Interviews helfen mir, die unterschiedlichen Perspektiven der Beteiligten kennenzulernen und einzuordnen:

• Verwaltung: "Hier fehlt die Kundenorientierung."
• Team: "Bei vielen verstehe ich nicht, wieso die eine Professur haben."
• Ausstattung: "Die Räumlichkeiten sind eine Zumutung!"
• Finanzierung: "Woanders könnte ich viel mehr verdienen."
• Strategie: "Die Studenten müssten viel besser ausgewählt werden."

Zudem besteht eine große Unsicherheit bei der Hochschulführung, inwieweit die Kritik tatsächlich sachbezogen geäußert wird: Der Präsident möchte wiedergewählt werden und vermutet eine Kampagne gegen ihn.

Blick nach hinten ermöglicht Blick nach vorn

Der Workshop naht, 1,5 Tage in einem eher schlichten Tagungsambiente etwa 60 Minuten vom Hochschulstandort entfernt. Die erste Überraschung – alle sind gekommen! Fast 50 Teilnehmer, das war nach den Interviews nicht zu erwarten. Der Tagungsraum ist gottseidank riesig, die erste Übung daher kein Problem.

Ich arbeite mit einer soziometrischen Aufstellung: "Stellen Sie sich bitte in der Reihenfolge auf, in der Sie an die Universität gekommen sind!" Im nachfolgenden Gespräch beantworten alle Teilnehmer zwei weitere Fragen: "Wieso sind Sie an diese Universität gekommen?" und "Was haben Sie vorgefunden?"

Schnell werden die Unterschiede deutlich:

• Die Gründungsgeneration hat eine Universität aus dem Nichts geschaffen. Chaos gehörte in diesem Prozess zum normalen Arbeitsalltag.
• Die Aufbaugeneration wollte etwas bewegen. Unvollkommenheit und Improvisation erlebten die Beteiligten als Freiräume.
• Die zuletzt Gekommenen wechseln von führenden Instituten und Universitäten mit hohem Renommee an diese spezielle Universität. Sie begeistern sich für die Idee, ihre Fachdisziplin hier weiter voranzubringen.

Diese Hintergründe erklären auch für die Teilnehmer nachvollziehbar die unterschiedlichen Prioritäten und Perspektiven.

Nach einer Folge-Übung zum Thema Motivatoren und De-Motivatoren stellt das Präsidium zu Beginn des Nachmittags die Universitätsstrategie vor. Neben einigen Aha-Momenten bei den Teilnehmern wird zudem deutlich, dass es nicht nur viele Menschen braucht, um die Institution weiter zu bringen – es braucht auch die Vielfalt der ganz unterschiedlichen Kompetenzen, die die Teilnehmer mitbringen. Bei einer Abfrage nach möglichen, freiwilligen Beiträgen zu den anstehenden Aufgaben beteiligen sich denn auch die Skeptiker äußerst lebhaft.

Was hat's gebracht?

Dass die Teilnehmer schließlich mit klaren To-Do-Listen und guter Stimmung die Heimreise antreten konnten, war erfreulich – aber kein Selbstgänger. Das hat geholfen:

Ach so! – Verständnis schaffen:

Die Aufstellung macht die Herkunft unterschiedlicher Haltungen, Prioritäten und Perspektiven transparent und damit auch nachvollziehbar. Die Teilnehmer können diese nun als Teil der Organisationsgeschichte erleben statt als unsinnige Störfaktoren. Das erleichtert es allen, die eigene Haltung zu verändern: mehr Kooperation, weniger Konfrontation.

Darum geht es also! – Informieren:

Wahrscheinlich wussten alle Beteiligten, dass es eine Universitätsstrategie gibt. Damit ist jedoch noch nicht gesichert, dass auch alle wissen, wie diese Strategie aussieht. Die Präsentation der Strategie bringt alle auf einen Wissensstand und schafft Klarheit über die Richtung.

Das machen wir. – Motivation und Verbindlichkeit herstellen:

Aufgaben definieren und Zuständigkeiten benennen – ohne das geht es nicht. Der Aspekt der Freiwilligkeit sorgt dafür, dass die Teilnehmer die Arbeitsaufträge nicht als Zumutung empfinden, sondern als selbstbestimmten Beitrag zur Weiterentwicklung der Universität.

Auftraggeber: eine internationales, spendenfinanziertes not-for-profit-Unternehmen aus dem Bereich soziale Bewegungen, Umweltschutz und Menschenrechte

Nicht gewinnorientiert zu arbeiten bedeutet nicht, dass Ergebnisse keine Rolle spielen – auch Non-Profit-Organisationen müssen Stakeholder wie zum Beispiel Spendenwillige, Kooperationspartner und Multiplikatoren mit ihrer Performance überzeugen. Eine echte Herausforderung, vor allem, wenn sich ein Team von 25 Menschen auf drei Standorte in Europa verteilt. Nicht ganz zufällig hat das Unternehmen seinen Hauptsitz in Schweden – dort, wo auch die Nobel-Preise verliehen werden. Der Kontakt zum Unternehmen geht auf ein Eins-zu-eins-Coaching mit dem CEO zurück. Über die Jahre hat sich dann erfreulicherweise ein etwas breiteres Engagement entwickelt. Dieses Mal steht das gesamte Team im Fokus.

Auftrag klären: von diffusem Gefühl …

Was genau mein Auftrag sein soll, bleibt im Erstkontakt etwas diffus. Der CEO vermutet Spannungen zwischen den Standorten. Zudem berichtet er, dass die jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Kommunikation im Unternehmen sehr unzufrieden sind. Außerdem herrscht der Eindruck, dass die Aufgaben einzelner Bereiche und Personen nicht ganz klar sind: "Was machen die eigentlich?" Zu allem Überfluss befürchtet der CEO, dass ihn nur sorgsam gefilterte Informationen erreichen. Daraus entsteht das Gefühl: "Wie soll ich da das ganze Bild sehen?"

… zu klarer Sache

Wie immer, wenn es zu Anfang viele Unklarheiten gibt, helfen mir die Interviews mit den Beteiligten in der Organisation deutlich weiter. Nach fragen, fragen und fragen zeigt sich: In der Tat existieren keine klaren Auftrags- oder Rollenbeschreibungen. Damit fehlen auch nachvollziehbar definierte Zuständigkeiten zwischen den Standorten. Im Gegenteil – in der ohnehin hochkomplexen Matrix-Organisation, mangelt es teilweise auch noch an fachlich und disziplinarisch eindeutig zugeordneter Führung. Und: Teilweise bearbeiten Menschen bestimmte Aufgaben aus "historischen Gründen" – und nicht, weil sie der beste Mann oder die beste Frau dafür sind. Klarer Fall: In den zwei Tagen Workshop wird es vor allem darum gehen, dass die Beteiligten sich als Team unter die Lupe nehmen sowie Rollen und Aufgaben klären.

Aufschlussreiche Farbenlehre: Teamdynamik unter der Lupe

In einem länger zurückliegenden Workshop mit der Leitungsebene hatte ich schon einmal Lumina Spark als Instrument eingesetzt. Das psychometrische Tool beschreibt auf Basis eines Fragebogens sehr anschaulich die unterschiedlichen Verhaltenspräferenzen der Befragten – und hilft so dabei, unterschwellige Dynamiken in Teams und der Zusammenarbeit zu erkennen. Die Arbeit mit Lumina Spark hat die Organisation nachhaltig beeindruckt. Der Auftraggeber wünscht sich daher, dass alle Teilnehmer am Workshop ein Lumina-Profil erstellen. Gesagt – getan!

Auch im Rahmen dieses Workshops kommt es wieder zu nachhaltigen Aha-Momenten bei den Beteiligten:

• Einseitige Verhaltenspräferenz verhindert Entwicklung

Die Teilnehmer zeichnen in der Mehrheit durch eine ausgeprägte Menschen-Orientierung aus – bei Lumina der grüne Farbbereich. Gleichzeitig können jedoch nur zwei von 25 Teilnehmern im roten Bereich punkten – bei Lumina steht dieses Farbspektrum unter anderem für Konfliktbereitschaft.

Der Aha-Moment für die Teilnehmer: Sie verstehen besser, warum sich die Organisation nicht weiterentwickelt. Denn: Das Team tut sich schwer damit, schwierige Themen oder Konflikte anzusprechen, da die Mehrheit vor allem wechselseitiges Wohlfühlen wertschätzt.

• Ermöglicher statt Störfaktoren

Auch auf der Leitungsebene ist der rote Bereich des Verhaltensspektrums wenig ausgeprägt. Insgesamt findet sich neben dem Grün auch viel Blau – zum People-Fokus gesellen sich also Verhaltensaspekte wie Besonnenheit und gründliches Nachdenken. Die Option "Einfach mal machen" bildet eher einen blinden Fleck. Ein Abgleich der Lumina-Spark-Profile mit den Mitarbeitenden der einzelnen Standorte offenbart: Die als "Quertreiber" wahrgenommenen Kollegen aus einem der Standorte verzeichnen große rote Anteile in ihrer Testauswertung.

Der Aha-Moment für die Teilnehmer:

Das Lumina-Spark-Modell ermöglicht allen eine neue Bewertung des erlebten Verhaltens: Kollegen mit roten Anteilen haben die "Grünen" bisher überwiegend als störende Unruhestifter gesehen; die "Roten" fühlten sich entsprechend unwohl mit ihrer Verhaltenspräferenz. In der ausführlichen Reflexion der Profile kommen alle gemeinsam nun zu einer neuen Einschätzung: Ihnen wird bewusst, welch wichtigen Beitrag "Rot" für die Arbeit des Unternehmens leistet. Statt Teammitglieder, die das Heft in die Hand nehmen, Forderungen stellen oder kritisch auf die Dinge blicken als das sprichwörtliche rote Tuch zu beurteilen, entsteht Wertschätzung für die verschiedenen Qualitäten und Lust darauf, das eigene Verhaltensspektrum zu erweitern.

Motivationen und Erwartungen entschlüsseln

Im nächsten Schritt arbeite ich mit einer soziometrischen Aufstellung. Diese Intervention ermöglicht einen Austausch über Motivationen und Erwartungen der Teammitglieder an sich, an die Kollegen und an das Unternehmen. Alle Teilnehmer stellen sich in der Reihenfolge ihres Eintritts in die Organisation auf und beantworten zwei Fragen: "Wieso habe damals hier angefangen?" und "Was habe ich hier vorgefunden?"

Schnell zeigt sich: Es gibt mindestens zwei Gruppen.

• Die Gründungsmitglieder: Diese Gruppe setzt sich aus eher senioren, erfolgreichen Menschen zusammen, die am Ende ihrer beruflichen Karriere der Gesellschaft etwas zurückgeben wollen. Viele von ihnen engagieren sich in der Organisation bis heute ohne Entgelt. Für sie ist vor allem das Gefühl relevant, die Welt ein Stück besser zu machen. Gleichzeitig arbeiten alle Mitglieder dieser Gruppe bis heute am Gründungsstandort – und pflegen dort liebgewordene Alltagsrituale, die bezogen auf die Gesamtorganisation jedoch auch Tücken bergen: Die schöne Tradition, gemeinsam Mittagessen zu kochen und zu essen führt natürlich zu jeder Menge inoffiziellem Informationsaustausch, der an anderen Stellen des Unternehmens fehlt.

• Die "jüngere Generation": In dieser Gruppe finden sich überwiegend Menschen am Anfang ihrer Karriere, die sich vom Purpose der Organisation begeistern lassen. Sie sind vor allem an den neueren Standorten tätig und bilden dort ihre eigenen Kulturen der Zusammenarbeit heraus. An den neueren Standorten sind jedoch auch reichlich andere NGOs mit interessanten Visionen ansässig – da bleiben Vergleiche mit alternativen Arbeitgebern nicht aus. Motivation und Erwartung bilden daher bei dieser Gruppe ein komplexeres Spannungsfeld: Zwar fällt häufig die Aussage "Ich wünsche mir einen Job, der Sinn ergibt – und hier gibt es eine spannende Aufgabe für mich". Aber natürlich wollen die Young Professionals sehr gut bezahlt werden, erwarten ein professionelles Arbeitsumfeld und eine vernünftige Work-Life Balance.

Auch aus dieser Übung entsteht intensiver Diskussionsbedarf, der auch noch die Gespräche beim Abendessen prägt.

Verstanden!

Weiter Übungen zur Rollen- und Aufgabenklärung runden den Workshop ab. Nach zwei intensiven Tagen zeigt das Abschlussfeedback deutlich die Veränderungen:

• "Mir ist jetzt vieles klarer…"
• Wenn ich das früher gewusst hätte…"
• "Wir freuen uns jetzt richtig drauf, das umzusetzen."
• "Wir haben schon Termine für die nächsten Treffen gemacht."
• "Alle zusammen – das sollten wir öfter machen!"

Das neue Verständnis füreinander und die Architektur des Teamgefüges ermöglicht neue Handlungsoptionen. Oder anders gesagt:

Gute Stimmung, klare Aufträge – und jetzt weiter die Welt retten!